Yeni bir lider bir işi devraldığında bahisler yüksek tutulur. Eğitim ve deneyimlerine rağmen, yeni liderlerin % 74’ü yeni rol için hazırlıksız olduklarını söylüyor ve 18 ay içinde neredeyse yarısı hayal kırıklığına uğratıyor ya da tamamen başarısız oluyor. Birçok durumda, liderler ya çok hızlı bir şekilde sistemi yargılarlar, ya da tavsiye edilmeyen kanıtlayıcı kararlar alırlar ya da yalnızca kritik anların yönetilmesi için “daha fazla gerçekleri bir araya getirmeyi” beklerler.
Liderlerin bir kuruluşa yeni başladıklarında daha etkili kararlar almak için kullanabilecekleri üç strateji.
İlk önce “derhal bir şeyler yapma” dürtüsünü yönetin. İşe başladığınızda, sizi işe alanlara işe alınmanızın doğru karar olduğunu kanıtlamak için çok istekli olacak ve derhal birşeyler göstermeye çalışacaksınız, ancak önce ölçmek sonra hareket etmek çok önemlidir. Danışmanlığını yaptığım bir şirkette, yeni bir işe başlayan direktör, sektörde uzman olarak bilinen biri, ilk ayda kapsamlı değişiklikler yapmaya başladı. Harika fikirleri vardı, ancak meslektaşlarını ve örgüt kültürünü tanımadan önce değişimi zorlamakta ısrar etti ve bir yıldan daha az bir sürede başarısız olarak işten ayrılmak durumunda kaldı.
Yakın bir zamanda İstanbul’da takip ettiğim otomotiv sektöründe bir markanın başına yeni bir genel müdür atandı, çok hızlı bir şekilde aksiyonlarını ortaya koyarak kriz yönetimi adı altında yeni yatırımlar yaptı ve yeni bölümler açtı. Görünen o ki açtığı bölüm konusunda bir bilgisi yok ve yaptığı yatırım doğru bir şekilde ilerlemeyecek ama bunu ölçmeden yaptığı için başarısızlık yüzdesi yüksek gibi görünüyor.
Yapacak doğru hareketleri zaten bilen, kendilerini dinlemek, gözlemlemek ve yargıyı askıya almak zorunda olan deneyimli liderler. Bu özellikle zordur, çünkü çevrenizdeki diğer kişiler hızlı harekete geçmenizi bekliyor olabilir. Çalıştığım bir CFO, görev süresinin ilk günlerinde öğrendiklerini not alarak ve bazı kararların çabuk değişiklik yapılmasını kısıtladı. Daha sonra notlarına baktığında, başlangıçta meslektaşları hakkında yanlış bir varsayımda bulunduğunu görebildi. Bu kör noktanın keşfedilmesi, daha sonra önemli bir değişime öncülük edebilmesi için hayati öneme sahipti.
İkincisi, çok çeşitli kaynaklarla konuştuğunuzdan emin olun. Kimin güvenilir bir bilgi kaynağı olduğunu bilmiyorsanız, bir kişinin veya grubun olayların yorumlamasından aşırı etkilenmeniz kolay olabilir. Kaçınılmaz olarak, yeni bir liderin kulağına yanıltıcı olabilecek kar suyu kaçırmak isteyen birkaç kişi olacak.
Okuduğum bir makalede tavsiye edilen bir Fortune 500 restoran şirketinde yeni bir başkan, görev süresinin ilk bölümünü seyahat ederek, her seviyedeki insanlarla konuşarak ve ne yaptıklarını ve hangi kaynaklara ihtiyaç duyduklarını öğrenerek geçirdi. Çeşitli yerleri ziyaret ederken, yemek alanı ve mutfaklarda dolaştı. İşlerin nasıl yapıldığına dair merakını gösterdi ve hatta birkaç işi yaparak denedi. Kritik olarak, sorgulama, bilgi toplama veya insanlara bir değerlendirme yaptığını hissettirmedi. Güvenilirliği hızlı bir şekilde fırladı. İnsanlar daha az temkinli ve deneyimlerini ve fikirlerini paylaşma konusunda daha istekli hale geldiler. Liderliği altında, şirket rekor kıran bir başarı elde etti, çünkü tam da operasyonlar, insanlar ve kültür hakkında derinlemesine bilgi edinmişti.
Üçüncüsü, yıl için bir kritik odak alanı seçin. Yeni bir rolde çok hızlı bir şekilde hareket etmek tehlikelidir, ancak herhangi bir değişiklik yapmıyormuşsunuz gibi görünmek tehlikelidir. Bir odak alanı seçmek insanların çabalarını bu konuya yönlendirmelerine ve ilerlemeyi değerlendirmelerine yardımcı olur. İlk analiz döneminde, yeni bir lider, şirketin muhtemel yörüngesinde büyük değişiklikler olmadan ne olacağını görebilecek ve en çarpıcı farkı neyin yaratabileceğini belirleyebilecektir.
Kriz yada büyüme durumunda, sert kararların hızlı bir şekilde alınması gerekebilir, ancak bir tehdit ortaya çıktığında kritik bir odaklanma alanı için genellikle daha kolay bir hız desteği vardır. Şirket büyürken ekibinizi hareketlendirmek çok daha zor olabilir, çünkü başarı tesadüflere bağlı olabilir. Bir üst düzey yönetici, satın alınan şirketin çılgınca başarılı olmasına rağmen, büyük bir satın alma sürecinde şüphesinin üzerine gittiği için müşterilere odaklanmanın kaydığını kanıtladı. Bunu ana odak alanı olarak belirledi, çünkü müşteri memnuniyetinde bir kayma sonunda bilinçli olmayan tesadüf satışları olacağını biliyordu. Buna göre, performans standartlarını değiştirdi ve iyileştirmeye ihtiyaç duyulduğunu açıkça kabul etmeyen üst düzey yöneticileri ikna etti. İşletme, satın almadan önce tahmin edilenden % 30 daha iyi sonuçlar vermeye başladı.
Liderlerin ilk günlerinde yaptıkları eylemler, daha sonra değiştirilmesi zor bir izlenim yaratır. Erken bir marka oluşturma dürtüsünü yönetmek, organizasyonun tüm bölümlerinden bilgi toplamak ve birincil odak alanınıza karar vermek, yeni pozisyonunuzda başarılı olmak için ihtiyaç duyduğunuz bilgi ve politik sermayeyi oluşturmanıza yardımcı olacaktır.
